彭奎
第一章、传统的人力资源成本控制分析
第一节、正视在传统的人力资源成本管理中的四大观点
1.人力资源成本≠工资≠工资总额≠使用成本
2.人力资源成本不是劳资双方的“零和博弈”
有人常把人力资源成本管控当成了劳资双方的“零和博弈”，其实不然。人力资源成本管控可以用以下三个不等式表述：
l 管控人力资源成本≠减少人力资源成本
l 管控人力资源成本≠减少员工收入
l 职工收入较高≠人力资源成本高
3. 人力资源成本控制，并非节约的艺术
l 新增守法成本实为正常经营成本
l 违法成本原本就是应付费用
4.人力资源的成本管理，不为成本的降低，只为企业赢利能力的最大化
l HR的投资要遵循基本的投资规律——投资利润最大化
l HR管理必须具备“赢利思维”
第二章、传统人力资源成本控制构成与管控
第一节、HR管理活动的一般成本构成与一般管控措施
1、人力资源取得成本构成及一般管控
招聘成本管控
选拔成本管控
录用成本管控
2、人力资源开发成本构成及一般管控
定向成本管控
成熟成本管控
成才成本管控
3、人力资源使用成本构成及一般管控
维持成本管控
奖励成本管控
福利成本管控
4、人力资源离职成本构成及一般管控
低效成本管控
空职成本管控
补偿成本管控
第二节、HR成本管控方式的常见误区分析
1、人力资源取得成本管控误区
如何吸引更多的候选人？ VS 那一位更好的来了没有？
如何最短的时间见最多的候选人？VS 那位更好的为什么走了？
我该选择哪一位？ VS 哪一位真正的选择了我们？
2、人力资源开发成本管控误区
培训基地 VS 挖人机器
委外培训 VS 内部讲师
自我成长 VS 定向成长
3、人力资源使用成本管控误区
以厂为家 VS 变厂为家
“滴水之恩涌泉报”VS “升米恩，斗米仇”
利益均沾 VS 以小搏大
4、人力资源离职成本管控误区
因陋就简 VS 宁缺毋滥
兵戎相见 VS 和平分手VS 城下之盟
降低离职 VS 降低对抗
第三章、降低直接人力成本的“财务手段”
第一节 人力成本和价值的计量模式
l 历史成本法
l 重置成本法
l 机会成本法
第二节 人工成本的“杀手锏”——薪酬预算
第三节 薪酬预算的“五步法”
第一步：确定薪酬类型：
第二步：各薪酬类型的具体人员
第三步：A/B/C类人员薪酬结构
第四步：薪酬预算的方法和内容
第五步：各类人员的薪酬总额预算
第四节 薪酬预算的规律
l 预算不是结算更不是切算
l 改变的是蛋糕的分配方式而不是改变蛋糕
l 追求公正，不求公平
l 一切以企业战略为核心指引
第五节 薪酬预算的根本目标是提升企业的赢利能力
第四章 降低直接人力成本的“管理手段”
第一节 如何有效控制开发人力资源成本。
1、培训需求分析
2、培训成本的核算
3. 树立正确的人才观
4. 调整组织结构， 稳定员工队伍
5、加强企业人力资源管理的措施 ：
Ø 要建立和形成人力资源配置机制。
Ø 要建立和完善人才激励机制。
Ø 建立和健全职业技能鉴定机制。
Ø 建立和完善员工的职业生涯规划机制。
Ø 完善和落实员工培训管理机制。
第二节如何降低离职成本
1、激励机制留人才
2、情感机制留人才
3、福利机制留人才
4、善待流失人才
5、规避法律风险
第五章 HR成本管控的新高度——“赢利思维”
第一节 人力资源成本管控的特殊性——“省”不是硬道理。“赢利”才是根本。
1、所有针对“人”的管理活动其根本目的是赢利能力，包括成本管控
2、其他部门的成本管控为“省”，而人力资源的成本管控为“利”
3. 其他部门的成本管控为部门“独有”，而人力资源成本管控为各部门“共有”
4. 其他成本管控多为“可逆”，而人力资源成本管控却多有“不可逆”
5、“浪费”是公敌，“伤人”却是独有：
Ø 伤害忠诚度
Ø 伤害创造力
Ø 伤害积极性
Ø 伤害赢利能力
第二节 人力资源成本管控的目标——不为消灭，只为提升和建造。
1、建造团队
2、建造专业
3、建造文化
4、提升士气
5、提升凝聚力
6、提升忠诚度
第三节 管理干部人力资源成本管控“赢利思维”的内容。
1、全局思维模型
2、逆向思维模型
3、人本思维模型
4、创新思维模型
5、比较思维模型
6、四两拨千斤思维模型
第六章：以“赢利思维”模型制定人力资源规划
第一节 扁平化的机构设置之殇
1、人员晋升之殇
2、“精”“专”“深”的业务能力之殇
3、创新能力之殇
第二节 “赢利思维”指导工作分析
1、分析工作不是分析有多少“事情”在做
2、工作分析的重点分析这个岗位的“增值”工作
3、对于岗位设置和岗位人员配置需要考虑其赢利性工作的比重。
4、裁撤岗位和人员，需要重点考量其对赢利能力的损伤。
第三节 什么是关键岗位
1、怎么确定关键岗位：技术关键？客户关键？采购关键？……
2、“赢利思维”是分析关键岗位的重要依据。
第七章：招聘管理中的“赢利思维”
第一节 应聘者的主动放弃是成本最小的人员筛选方式
1、招聘不是招标、不是相亲更不是打擂台
2、正确的表达企业的基本理念
3、放弃“孔雀开屏”式的招聘方式
4、明确的提出工作岗位上将面临的挑战和压力是被鼓励的做法
5、招聘工具的设计中应体现的赢利思维
第二节 招聘也是学习途径
1、“高手云集”的时候是汲取其精华的最佳时机
2、不能确定应聘人员的情况时，是“头脑风暴”的最佳时机
3、面试官不要“自问自答”来显示自己的才华。
4、谨慎的回答面试者的提问。
5、“保密”的神经必须时刻紧绷。
6、有机会探知你对手的做法并有效的汲取养分是招聘最大的赢利机会
第八章：“赢利思维”模型下的员工培训管理
第一节 培训什么?
1、企业培训需求到底该如何确定？
2、培训策划工具：在企业的“赢利链”上设计培训课题
3、内训VS外训
4、培训师资的遴选及判定
5、课程学员的遴选及判定
第二节 TTT内部培训讲师的“赢利模式”
1、HR应该考量的：内部讲师的培养与产出
2、什么课程适合内部讲师
3、内部讲师的成本控制——内部讲师的激励策略。
4、内部讲师的培训成果判定——赢利能力的提升判定标准。
第九章：“赢利思维”解决绩效考核顽症
第一节 绩效考核的硬伤分析
1、老板为什么不满意？
2、员工为什么不满意？
3、绩效考核万能VS绩效考核无用
4、绩效考核的硬伤——全面考核之误区
5、绩效考核的根本解决之道——为赢利能力的“盈利点”服务
第二节 从岗位分析入手提取考核标准的问题
1、岗位分析的数据误差
2、所有工作都要监管，但不是所有工作都要纳入考核
3、为“考核”而工作是问题的根源。
4、关键工作的判定缺乏依据——赢利思维缺位。
5、考核点不是企业迫切需要解决的
第三节从企业战略中分解考核指标——赢利思维模型下的绩效考核
1、“盈利思维”模型解决考核顽症——战略匹配、凸显公平
2、考核为战略服务，而非为工作服务
3、考核为实现战略实现而非为做好事情
4、考核为赢利服务
5、赢利思维模型下绩效考核工具的运用技巧：KPI、BSI……
第四节绩效考核的投入和产出
1、劳师动众的绩效考核之殇
2、动态考核指标——考核成本降低的有效工具
3、考核不求全面
4、考核追求的是关键能力——赢利能力
5、没有纳入考核并不意味着没有纳入监管
6、监管和考核成本的叠加是考核成本浪费的根源
第十章：“赢利思维”指导建立新型“员工关系”
第一节“员工关系”为哪般？
1、员工和企业到底是什么关系？
2、员工关系管什么？
3、冰冷的法律条文能否成为HR进行员工关系管理的工具？
4、员工关系的改善投入和产出
第二节 钢要用在刃上，钱要用在点上
1、心理学在员工关系中的重要作用
2、心理学工具帮助你改善员工关系
第三节 员工关系的维护不是减少对抗，而在加强合作。
1、守法成本和违法成本
2、维持成本和激励成本
3、劳动关系的维护以该员工的赢利或赢利预期为前提
第四节“赢利模式”指导下的新型员工关系
1、员工关系改善的投入预期
2、员工关系改善投入点的确定
3、员工关系维持成本——不能省的成本
4、员工关系改善成本——取舍的艺术
5、离职管理——演给留下员工的一场秀
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