徐正老师 企业管理效能提升教练
中国企业实战专家
中国企业辅导实战专家
东南大学工商管理硕士
著有《中国移动（安徽）一线柜台服务规范》、《服务型企业培训评估实务》等论著
曾任：中国移动 浙江公司特聘讲师、员工职业生涯指导师
中南控股集团（大型集团化上市企业） 培训经理/人力资源主管
香港千年翠钻珠宝集团 培训经理/首席培训师
实战经验：
通信行业服务10年之久，深受学员喜爱
培训近1500场，学员遍及管理者和基层员工
中南控股集团 培训经理/人力资源主管
参与公司上市前的资料库与案例库建设，进行集团范围内的条线人力资源模块整合。建立了建工行业特色的培训需求分析与效果评估流程，进行评估的工具化建设。参与建立后辈人才储备培养工程，为集团特级大区、重点大区、发展大区储备培养人才500余名，并负责储备人才的培训考核，定期由大区每1个月组织8次储备业务经理的等培训，集团每1个月组织2次储备大区负责人的培训，培训内容包括领导力、执行力、团队建设、沟通等方向。
香港千年翠钻珠宝集团 培训经理/首席培训师
负责集团培训体系建立，涉及各个培训模块的建立于维护；终端销售培训，主讲终端顾客心理分析以及中高层主管管理进阶式提升、沟通等常见课程；并负责集团内训师培训，组建20余人内训师团队，建立了涵盖终端销售、中层管理的15门课程，进行集团员工轮训，参训人数达800余人；参与公司流程管理建设，发挥文笔优势，撰写各项管理文件，完成《终端店面销售与管理流程》手册。
主讲课程：
1、《服务型8090管理》
2、《通信行业员工胜任力六维模型》
3、《情景领导力-卓越领导艺术与危机管理的八项修炼》
4、《赢在中层—中层经理核心管理技能训练》
5、《目标计划与实施》
6、《管理铁三角》
7、《MTP系统课》
8、《战略盈利模式》
9、《领导力》
10、《项目管理》
课题一：基于财务数据的项目选择与论证
一、项目遴选过程中的战略漏斗
二、项目选择的问题与机会分析
Ø 问题成因分析法
Ø 机会成因分析法
三、项目选择战略分析
Ø SWOT分析的基本内容与要点
Ø SWOT分析的步骤
Ø 定性分析与定量分析相结合
Ø SWOT分析结果与决策分析
Ø 案例：某工程的定量分析
Ø 项目选择四象限
Ø 案例：内外因素权重分析法
Ø 战略分析四边形
四、项目财务评价指标
Ø 经济效果评价指标
Ø 投资回收期法
l 静态投资回收期法
l 动态投资回收期法
Ø 现值法
l 净现值
l 净年值
l 净现值率
Ø 内部收益率法
五、项目论证
Ø 可行性分析研究内容与要点
Ø 可行性概念
Ø 可行性研究的作用
Ø 可行性研究程序
Ø 可行性研究报告编制
Ø 案例：可行性研究报告范例
六、项目可行性研究实例分析与计算示例
Ø 案例项目基础性数据
Ø 案例项目社会效益分析
Ø 案例项目经济效益
Ø 案例项目财务计算
l 基础财务假设
l 基础财务报表
l 分析说明
l 市场分析说明
l 项目可行性分析总结
七、可行性要素分析拓宽演练：沙漠求生
八、多项目选择评估常见五大工具
Ø 罗列优缺点
Ø 因素评分法
Ø 力场分析、
Ø 帕累托优先指数
Ø 实物期权
课题二：项目全过程管控与评价
一、项目的启动
Ø 项目启动工作流程
Ø 项目启动阶段主要工作
Ø 项目选择与决策
Ø 项目干系人及需求管理
Ø 定义项目成果与项目目标
Ø 项目启动准备阶段的管理要素
Ø 项目章程-项目管理的标准和规则
Ø 项目经理选择及团队组建
Ø 项目经理的选择
Ø 项目经理的职责和素质要求
Ø 项目团队组建及规则
二、项目的规划
Ø 项目范围管理
l 有效的项目范围管理
l 项目目标与目标分解
l 企业项目管理工具应用：PBS、OBS、RBS、CBS、WBS
l 有效的项目工作分解工具：WBS分解的方法运用、流程及实例
l 项目工作描述与责任分配矩阵RAM
l 有效地控制项目目标：里程碑计划
Ø 实战演练
l 现场研讨：确立案例企业项目的里程碑计划
l 小组实战演练：案例项目工作分解WBS结构图
l 小组实战演练：建立案例项目的项目责任分配矩阵
Ø 项目计划编制
l 项目计划编制管理的标准流程
l 项目时间管理工具：项目进度表、网络图、甘特图技术运用
l 建立任务之间的有效逻辑关系
l 任务工期估算：影响工期的因素和工期估算的技术应用
l 评估项目资源需求及资源平衡技术
l 项目估算：项目工期估算、资源需求估算、成本估算
l 编制资源/时间/任务三者结合的计划表
l 优化工期的最佳技术应用：关键路径法（CPM法）的方法实战
l 进度计划编制技巧：正排和倒排计划、关键任务和弹性时间
第三、项目风险管理
Ø 项目风险管理
l 案例分析：一个真实项目的风险分析与计划过程
l 风险识别，项目中潜在的风险
l 识别风险的方法和工具：头脑风暴、鱼骨图、决策树
l 风险定性分析
l 风险定量分析
l 如何应对项目风险：风险应对策略、风险应对计划
l 风险应对计划示例
l 制定项目风险管理计划
l 实战练习：识别案例项目中的风险与应对策略研讨
四、项目的执行和控制
Ø 项目控制概述
l 进行项目控制的必备基础
l 项目控制的过程
l 控制的形式、控制的对象
Ø 项目跟踪与项目监控的方法
l 项目控制的技术运用：赶工、协调、快速跟进
l 监控和管理项目的风险与问题
l 项目的变更管理
l 项目检查和项目绩效
l 项目管理经典应用：挣值分析关键应用
Ø 高效的项目团队沟通及协作机制
l 项目沟通要点
l 关键的项目沟通技巧
l 项目冲突的解决
l 项目有效沟通的渠道和方法
l 建立项目沟通管理计划
— 计划各方面的相互关联和影响
— 对项目计划维护的要求
— 项目总体计划的内容
— 一份项目总体计划的示例
— 疑难解答
五、项目的收尾
Ø 项目合同收尾
Ø 项目行政收尾
Ø 项目经验总结
Ø 项目绩效考核
课题三：项目集群管控
一、项目集管理基本概念
Ø 项目集管理导论
1. 项目集与项目集管理的概念
2. 项目管理、项目集管理、项目组合管理以及组织级项目管理四者之间的关系
3. 项目集管理、运营管理与组织战略三者之间的关系
4. 商业价值的概念
5. 项目集经理角色
Ø 项目集管理绩效域
1. 项目集管理绩效域的概念
2. 项目集管理绩效域之间的交互
3. 项目集与项目的区别
4. 项目集与项目组合的区别
5. 组织战略、项目组合管理与项目集管理之间的联系
二、项目集管理的四个主题
Ø 收益管理（Benefits Management）
Ø 治理（Governance）
Ø 干系人争取（Engagement）
Ø 战略联系 (Alignment)
三、项目集战略部署
Ø 战略环境评估
Ø 商业论证(Business Case)
Ø 初始收益分析
Ø 干系人争取
Ø 路线图(Road Map)
四、项目集管理框架设计
Ø 收益实现计划
Ø 治理计划
Ø 管理平台
五、项目集管理启动
Ø 项目集章程
Ø 财务框架
六、项目集管理计划
Ø 项目集范围管理计划
Ø 项目集进度管理计划
Ø 项目集财务管理计划
Ø 项目集资源管理计划
Ø 项目集风险管理计划
Ø 辅助计划
Ø 项目集计划整合要素
七、项目集管理执行与监控
Ø 典型的执行工作
Ø 指导和管理项目集执行
Ø 管理项目集资源
Ø 组件启动及移交
Ø 典型的监控工作
Ø 监控项目集收益
Ø 管理项目集问题
八、项目集管理收尾
Ø 项目集收尾的典型工作
Ø 项目集收益维持计划
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